Ervaringen uit de praktijk | Medezeggenschap (2024)

Mayke Selten van den Elzen en Martijn van Summeren,
medezeggenschappers bij de ondernemingsraad van BrabantZorg

Functie:
Mayke: coördinator vrijwilligers en medevoorzitter in de OR
Martijn: Verzorgende IG in het nachtteam Thuiszorg en medevoorzitter OR

Ons duo-voorzitterschap houdt in dat we volledige gelijkwaardigheid hebben in het dagelijks bestuur.

De OR heeft hiervoor gekozen omdat hiermee de taken evenredig verdeeld worden, wij beide mandaat hebben en samen gelijkwaardig optrekken. We vullen elkaar aan en ondersteunen elkaars competenties.

Verliefd, verloofd, getrouwd…?
Mayke: Getrouwd
Martijn: Getrouwd met Chantal en al 24 jaar gelukkig samen. 2 zonen: Milan (16) en Chris (12)

Meest geliefde film, boek, muziekstuk?
Mayke: met NCSI kan mijn avond wel vullen 🙂 Boek wat ik aan het lezen ben is van Thomas Erikson; Omringd door idioten. Muziek is erg variërend, zo kan ik genieten van klassieke muziek van Weber, maar ook de hoempapa van de Joekskapel waar ik aan deelneem.
Martijn: The Witcher (fantasy boekenreeks, game en tv-serie) als ik moet kiezen, maar ik kijk enorm veel films (behalve romcoms en horror) en lees verschillende boekenreeksen (fantasy) en heb een voorkeur voor jaren ‘80, ‘90 en ‘00 muziek.

’s Nachts kun je me wakker maken voor?
Mayke: Een noodsituatie, maar liever voor een borreltje Schrobbelèr.
Martijn: Supertje frikandel speciaal.

Ik doe dit werk omdat…
Mayke: In de OR is mijn drijfveer het participeren. Weten hoe processen lopen, input geven om te komen tot andere/betere inzichten. Naast mijn werk waarbij vooral empathie en ‘zorgen voor’ de boventoon voeren heb ik met de OR ook de uitlaatklep van strategisch en zakelijk inzetbaar kunnen zijn. De verbinding van beide rollen is wederkerig voor mij. Halen en brengen, spiegelen en niet enkel uitleggen, maar ook oproepen naar ieders rol binnen de organisatie. We moeten het samen doen. Soms overkomt je iets, dan is het zaak te bedenken hoe je ermee om wil gaan.
Martijn: …ik een dienstverlenende instelling heb, graag in contact met mensen ben en iets wil betekenen voor de mensen om mij heen.

Het grootste succes van het medezeggenschapsorgaan:
Mayke: Dit is in kleine zaken niet direct aan te geven, maar waar ik trots op ben is het signaal wat wij hebben afgegeven aan ons bestuur dat het niet goed ging met de medewerkers. Door organisatorische veranderingen, door toegenomen werkdruk, maar vooral omdat we als medewerker en organisatie elkaar uit het oog verloren waren. De negativiteit die daarbij in ieder overleg voelbaar was, maakten dat we het als ondernemingsraad om wilden zetten in actie. Actie in de zin van “we gaan er wat mee doen”. Dit kwetsbaar maken en geluid geven aan, heeft tot hoor en wederhoor gezorgd. Kwetsbaarheid die is overgenomen door de organisatie. Waar staan we, wat kunnen we en hoe blijven we in de beweging verbonden? Een voetafdruk van betrokken medezeggenschap waar ik onderdeel in mocht zijn, en nog steeds ben.
Martijn: Door in een overlegvergadering persoonlijke brieven voor te lezen hebben we de raad van bestuur laten zien dat de organisatie er anders voor stond dan door hen werd gedacht.

Ons duo-voorzitterschap heeft als voordeel dat we allebei een actieve bijdrage leveren aan de voorzittersrol en elkaar kunnen ondersteunen tijdens overlegmomenten en per agendapunt wanneer dit nodig is.

Ons duo-voorzitterschap heeft als nadeel dat we op elkaars stoel gaan zitten waardoor er het risico bestaat dat er onderling wantrouwen ontstaat. Gelukkig is dat bij ons nog niet het geval. Hiervoor is goede onderlinge communicatie en vertrouwen dus noodzakelijk.

Ik heb als medezeggenschapper het meest geleerd van …
Mayke: De rol en verantwoordelijkheid. Het recht laten doen aan alle medespelers. Gastvrouw zijn, maar ook de hekkensluiter. Luisteren, samenvatten, doorvragen, meebewegen, maar ook afkappen. Zorgen dat we een team zijn en onze verantwoordelijkheid nemen. Daarbij ook het weten wat mijn leerpunten zijn en hoe ik als “mens” in elkaar zit en hierop in kan zetten, wetend wat mijn valkuilen zijn.
Martijn: Goed te luisteren en samen te vatten. En in deze samenvatting de context van het gemaakte punt te verwoorden.

Medezeggenschap is…
Mayke: Onmisbaar. Het zorgt voor verbinding, knowhow, 360 graden kijken, je nek uitsteken, je neus stoten…. Kortom, het mooiste wat je kan overkomen.
Martijn: Betrokken zijn bij de organisatie en meepraten over allerlei zaken die gaan over medewerkers en hier invloed op uitoefenen.

Mijn tip voor andere medezeggenschappers is:
Mayke: Zorg dat je allemaal even verantwoordelijk bent en spreek elkaar hier ook positief op aan. Maak een goede agenda en benoem hierbij ook wat je op wil halen tijdens dat punt. Zo kan ieder zich op het goede focussen en dat helpt je in het scherp houden van je doel.
Zorg dat je naast je proces ook momenten hebt waarbij je elkaar ook als individu blijft zien. Bijvoorbeeld door elkaar op momenten te treffen buiten de vergaderingen om, zoals een etentje. Uiteindelijk heb je allemaal dezelfde vreemde hobby en zijn we mooie mensen. Deze ruimte heb je nodig om elkaar in een meningsverschil niet te verliezen.
Martijn: Luisteren is een groot goed. Vaak zeggen we veel en zijn we eigenlijk alleen ons eigen geluid aan het verkondigen en versterken. Dan vergeten we echt naar elkaar te luisteren.

Marian Beeren, ambtelijk secretaris Dimence Groep

Medezeggenschapper bij:
Ik werk vier dagen per week bij Dimence Groep, een organisatie voor geestelijke gezondheidszorg, als ambtelijk secretaris. Ik coach, adviseer, begeleid en ondersteun de Centrale ondernemingsraad, de OR van Stichting Mindfit en de OR van de WMO-divisie.

Maar ik heb het trainersvak niet los gelaten. Na 19 jaar loondienst ben ik nu als freelance trainer-adviseur verbonden aan Stavoor en DASMO.

Verliefd, verloofd, getrouwd…?
Alweer ruim 16 jaar gelukkig getrouwd met Karin, die ik bij Stavoor heb leren kennen!

Meest geliefde film, boek, muziekstuk?
Oh, dat is een lastige vraag.
Naar welke muziek ik luister, is afhankelijk van mijn stemming. Mijn smaak variëert van klassiek en wereldmuziek naar pop en soul en jazz.

Nuovo Cinema Paradiso vind ik prachtig! Het is een ode aan de film, met prachtige muziek van Ennio Morricone. Ik begrijp heel goed dat deze film in 1989 de Oscar voor beste buitenlandse film heeft gewonnen.

En afgelopen zomer heb ik met veel plezier Picknick bij maanlicht van Margaret Kennedy en Luister van Sacha Bronwasser gelezen.

’s Nachts kun je me wakker maken voor?
Liever niet! Ik ben al niet zo geweldige slaper, helaas…

Ik doe dit werk omdat…
… ik een passie heb voor medezeggenschap.
Ik geloof er oprecht in dat organisaties beter functioneren als medewerkers kunnen meedenken en meepraten.

Het grootste succes van het medezeggenschapsorgaan:
Dat de medezeggenschap bij Dimence Groep – vijf OR’en en een Centrale ondernemingsraad – serieus wordt genomen en tijdig wordt betrokken bij de beleidsprocessen en besluitvorming.

Ik heb het meest geleerd als ambtelijk secretaris van…
… iedereen met wie ik werk of heb gewerkt, zowel als ambtelijk secretaris en als trainer-adviseur.
In de interactie met andere mensen word ik me namelijk meer bewust van mijn eigen kennis en kunde, maar ook van wat ik nog niet weet of kan.
En juist dat vind ik verrassend en verrijkend. Bovendien past dat bij mijn overtuiging: leven is leren.

Medezeggenschap is…
.. geweldig en nodig!

Mijn tip voor andere medezeggenschappers is:
Stel als OR duidelijke doelen!
Bespreek met elkaar wat je wilt bereiken en welke stappen je kunt (moet?) zetten om dat doel te bereiken. En maak vervolgens een goede taakverdeling, waarin je rekening houdt met ieders kwaliteiten en talenten.

Machteld Harmsen,
ambtelijk secretaris centrale MR en beleidsadviseur medezeggenschap sinds augustus 2021.

Medezeggenschapper bij:
Avans Hogeschool.

Verliefd, verloofd, getrouwd…?
Ik woon samen in Rotterdam.

Meest geliefde film, boek, muziekstuk?
De graaf van Monte Cristo. Een dikke pil, maar superspannend.

’s Nachts kun je me wakker maken voor?
CrossFit

Ik doe dit werk omdat…
… ik het belangrijk vind dat inspraak goed is geregeld in organisaties. Als je medezeggenschap goed inzet, kan het echt helpen om tot een betere organisatie te komen.

Het grootste succes van het medezeggenschapsorgaan:
Een goede, professionele relatie met het College van Bestuur. Beide partijen staan niet tegenover elkaar, maar proberen elkaar echt te vinden in een gezamenlijk belang.
Als je dat kunt bereiken, dan heb je daar bij elk onderwerp op de agenda plezier van. Bij Avans zijn we ons daar erg bewust van en koesteren we dat.

Ik heb het meest geleerd als ambtelijk secretaris van…
… overleg met ambtelijk secretarissen van andere hogescholen. Het is heel leerzaam om te horen hoe de medezeggenschap bij andere instellingen is georganiseerd. Dat biedt soms inspirerende oplossingen waar je zelf nog niet aan had gedacht.

Medezeggenschap is…
… leerzaam, omdat je niet alleen je organisatie leert kennen, maar ook vaardigheden leert waardoor je groeit als mens en als professional.

Mijn tip voor andere medezeggenschappers is:
Kijk buiten de muren van je eigen organisatie. Daar leer je veel van voor je eigen medezeggenschapspraktijk.

OIDOS (opgroeien in de oudste stad) is een organisatie in Nijmegen, die begin juli met haar werkzaamheden is gestart.
OIDOS is de organisatie achter de buurtteams Jeugd en Gezin. Die bieden hulp aan gezinnen, kinderen en jongeren die dat nodig hebben. OIDOS is opgericht naar aanleiding van een aanbesteding. De buurtteams hebben een deel van het werk van sociale wijkteams overgenomen.

OIDOS heeft een tijdelijke ondernemingsraad van vijf leden. OR-voorzitter Debbie – nu even op vakantie – was OR-lid van de organisatie ‘achter’ de sociale wijkteams. Ook Nora is eerder OR-lid geweest, maar wat langer geleden dan Debbie. Voor de andere drie leden is het OR-werk dus nieuw, maar het valt ze niet tegen. “Het is leuk om de nieuwe organisatie mee op te bouwen en tegelijkertijd de belangen van de collega’s te behartigen”, zegt Inge. Charlotte, Anita en Nora beamen dat.

Ze hopen dan ook van ganser harte dat ze ook lid zullen worden van de definitieve ondernemingsraad. Maar zeker is dat niet. Begin december zijn de verkiezingen en wie weet, melden zich meer kandidaten aan die vervolgens misschien ook meer stemmen zullen krijgen dan zij…

Ze zien het wel. Voor nu zijn ze druk met het ene na het andere instemmingsverzoek. Want ook al is er al veel geregeld in de cao, een nieuwe organisatie betekent ook veel nieuwe regelingen. Bijvoorbeeld een attentieregeling: waarop heeft een medewerker van OIDOS, bij bijzondere gebeurtenissen zoals jubilea, verjaardagen, huwelijk of overlijden? De tijdelijke OR-leden hebben zich gebogen over het voorstel dat ze van hun bestuurder hebben ontvangen.

De samenwerking met hun bestuurder verloopt goed, vinden Anita, Charlotte, Inge en Nora. Ze hebben bij haar aangegeven dat ze liever te veel dan te weinig informatie ontvangen en de bestuurder honoreert die wens. En binnenkort is een artikel 24-overleg gepland, waarin beide gesprekspartners de agenda voor de komende tijd zullen vaststellen.

Maar natuurlijk is het soms ook nog wel zoeken met elkaar: welk WOR-recht geldt bij een kwestie? Is iets niet te vroeg verteld in de organisatie; had de OR niet eerst moeten adviseren of instemmen?

De basis is echter oké: de OR is betrokken bij de beleidsprocessen en de bestuurder neemt de OR serieus, communiceert open en transparant en is blij met de signalen die ze via de OR-leden ontvangt. Kortom: het bouwen aan de nieuwe organisatie doen ze echt samen. En dat is prettig.

“Het ging goed. De collega’s waren tevreden. Er is nagenoeg geen reuring geweest. En tegelijkertijd hadden ze niet het gevoel dat hen iets door de strot is geduwd.” Alma Sneijders van Delft, voorzitter van de ondernemingsraad, kijkt tevreden terug op het pensioen-traject dat de afgelopen maanden aan de orde was bij Eurofins Salux in Leiden, een bedrijf dat biomedische informatie verzamelt, genereert, interpreteert en verspreidt.

Vorig jaar zomer – “Nota bene een dag voor mijn vakantie!”, zegt Alma – kreeg de OR een instemmingsverzoek voor een nieuwe pensioenregeling. In plaats van een vrijwillige aansluiting bij pensioenfonds SBZ wilde de bestuurder overstappen naar een beschikbare premieregeling bij Zwitserleven. Daarvoor had hij verschillende redenen: Salux is in 2019 onderdeel geworden van Eurofins, dat al een overeenkomst heeft met Zwitserleven; de premie die SBZ in 2021 zal hanteren, stijgt met 9% én er is het Pensioenakkoord dat komende jaren nader ingevuld zal worden. “We begrepen waarom hij dit wilde”, zegt Alma, “maar onze eerste reactie was wel: ‘Pfff, dit ligt ver van ons bed…”

De drie OR-leden moesten er natuurlijk wel iets mee. Daarom namen ze contact op met hun vaste trainer en van Stavoor. Die benaderde op haar beurt Montae & Partners, waarmee Stavoor Medezeggenschap samenwerkt bij vraagstukken rond OR en pensioenen.
De bestuurder vond het volstrekt geen probleem dat de OR externe adviseurs inschakelde. Alma Sneijders: “Hij had er belang bij dat dit proces goed zou verlopen en omdat het zo’n kostbaar traject was, maakten enkele euro’s meer of minder niet veel uit”.

De eerste sessie van de OR met de Stavoor-trainer en Montae-adviseur ging over het Nederlandse pensioenstelsel, de inhoud van de voorgestelde nieuwe regeling en de voetangels en klemmen en de WOR-rechten van de OR. Bovendien werd toen de strategie voor het verloop van het proces vastgelegd.
In een tweede bijeenkomst waren ook de WOR-bestuurder, zijn plaatsvervanger en vertegenwoordigers van Aon en Eurofins Nederland aanwezig. Gezamenlijk kwamen de partijen tot heldere afspraken over het vervolg van het traject en zijn piketpalen geslagen. Duidelijke communicatie naar de werknemers (middels informatie- en voorlichtingsbijeenkomsten) van Salux – die ook na instemming van de OR nog steeds het recht hebben individueel niet akkoord te gaan met de nieuwe pensioenregeling – was een heel belangrijk onderdeel van het vervolgtraject.

Juist de informatie- en voorlichtingsbijeenkomsten hebben heel goed gewerkt, constateert OR-voorzitter Alma Sneijders van Delft. “De Aon-medewerker vertelde van A tot Z hoe het zat. De collega’s wisten daardoor waarop zij moesten letten, in hun eigen situatie en welke consequenties hun keuze kon hebben.”

Ze is blij dat het allemaal zo goed is verlopen. “Als OR maak je immers toch een keuze over in feite de portemonnee van collega’s. Weliswaar hebben zij het individuele recht om de regeling af te wijzen, maar toch…”
Zelf is ze ook veel wijzer geworden over pensioenen en alles wat daarmee samenhangt. “Over twee jaar ben ik misschien weer vergeten hoe het zit”, lacht ze, “maar voor nu is het interessant om te weten wat over 20 jaar consequenties kunnen zijn van keuzes die ik nu maak, over bijvoorbeeld het partnerpensioen.”

Tip voor ondernemingsraden:

• Schakel externe adviseurs in! Want het gaat er niet om wie je bent, maar wie je kent (en hoe je dus aan goed informatie kunt komen).

(april 2021)

Op 10 maart trok ze de deuren van Evean voorgoed achter zich dicht. Haar werkzame leven zit erop. Officieel weliswaar pas per 16 december, maar toch…

Wil Hovestad-Wichman heeft 33 jaar bij Evean gewerkt. “Ja, dat is een lange tijd”, zegt ze. “Maar elke keer veranderde de organisatie weer, door fusies en reorganisaties. Ik vond het elke keer een nieuwe uitdaging.” Omdat ze in die 33 jaar bovendien 18 jaar lid van de ondernemingsraad is geweest, waarvan de laatste 12 jaar als voorzitter, zat ze dicht bij het vuur. Zij en haar OR-collega’s behoorden immers tot één van de eersten binnen de organisatie die nieuwe plannen vernamen. “En telkens was ons uitgangspunt dat we wilden dat de medewerkers zo goed en prettig mogelijk hun werk konden doen.”

Natuurlijk leidde dat weleens tot pittige discussies met de verschillende directies waarmee ze in die 18 jaar te maken heeft gehad. Maar al met al wisten we elkaar te vinden, meent ze. Als iets goed is voor de medewerker is het meestal ook goed voor de cliënt en daardoor ook goed voor de organisatie. Denk in mogelijkheden en niet in onmogelijkheden, maar vergeet ook niet af en toe in de spiegel te kijken naar je eigen aandeel in iets.
Terugkijkend is ze dus tevreden. “Weet je: soms is stabiliteit genoeg. Niet achteruitgaan is dan vooruitgang”, zegt ze.

Wil heeft het volste vertrouwen in de huidige ondernemingsraad, die in april 2020 met een nieuwe zittingstermijn begon. “Evean is een grote organisatie”, legt ze uit. “We bieden zorg van Den Helder tot Amsterdam Zuidoost. De meeste leden kenden elkaar dus niet, toen ze met het medezeggenschapswerk begonnen. Door corona vergaderden we bovendien alleen maar online. En tóch vormen we een team, zo constateerden we tijdens de online training die we een week voor mijn laatste werkdag hadden.”

Ook de nieuwe leden zijn volwaardig lid van de OR en van de commissies waarin ze zitten. Ze kijken met een frisse blik. “En dat is goed”, vindt Wil Hovestad. De werkwijze van de OR is immers niet in beton gegoten. De raad kiest elke keer bewust voor een bepaalde werkwijze en niet omdat het al 20 jaar op die manier gebeurt.

Ze laat de OR en het voorzitterschap daarvan dan ook met een gerust hart los. “Ieder werkt op zijn eigen manier. De huidige voorzitter dus ook.”

Ze mogen komende maanden wel een beroep op haar doen, als dat gewenst is. In al haar jaren heeft ze immers veel kennis en achtergrondinformatie van talloze kwesties opgebouwd. “Ik sta standby”, lacht ze.

Tip voor ondernemingsraden:

• Wees jezelf! Dat is voor iedereen belangrijk en zeker voor een OR-lid

(maart 2021)

Het interview is nog maar nét begonnen, als een van haar kinderen zich meldt bij Natasja Bron–van den Enden. Er zit een hele grote spin op zijn kamer en die moet nu onmiddellijk weg!

Thuis werken.
Dat doet de ambtelijk secretaris (AS) van de ondernemingsraad van Waterschap Hollandse Delta nu. Natasja: “Om verspreiding te voorkomen, werkt er sinds het allereerste begin van de corona-crisis niemand meer op kantoor. We zijn alleen naar het bedrijf gekomen om kantoorattributen te halen: een tweede scherm of een toetsenbord. Zo heb ik mijn bureaustoel mee naar huis genomen”. Binnen twee weken werkte iedereen online.

En toen werd het corona-virus in afvalwater ontdekt. Voor de kantoormensen was dit misschien niet zo erg, maar voor de medewerkers van de zuiveringsinstallaties wel. Die zouden besmet kunnen raken. Er werden extra beschermingsmiddelen voor hen aangeschaft. “Dat gebeurde landelijk, voor alle buitendienst-medewerkers van alle waterschappen gezamenlijk. Als OR van Hollandse Delta hebben we daar dus niet specifiek iets mee te maken gehad”, legt de ambtelijk secretaris uit.

Maar er zijn natuurlijk wel dingen veranderd. “Eens per week vergaderen de OR-leden ongeveer een uur via Zoom. Eigenlijk is er nu vaker contact dan voor de crisis”, constateert Natasja. “En de voorzitter van de ondernemingsraad spreekt minstens twee keer per week de bestuurder.”

Het afgelopen jaar was deze druk bezig met plannen voor een herinrichting van de organisatie. Hij wilde daarin meer logica en structuur aanbrengen. Het beleids- en besluitvormingsproces daarover heeft even op een laag pitje gestaan. Er waren immers andere prioriteiten. Binnen twee weken wil de bestuurder dit proces echter weer oppakken. Ook – juist – met de ondernemingsraad.

De bestuurder is er nu een jaar. De ondernemingsraad was en ís erg tevreden over hem. Ook nu, in de huidige corona-tijden. Natasja Bron: “We merken dat hij en zijn twee collega-directeuren geen besluiten nemen die slecht zijn voor de medewerkers”.
Als voorbeeld noemt ze de reiskostenvergoeding. Omdat veel kantoormensen nu thuis werken en niet reizen, betalen de meeste waterschappen deze sinds 1 april niet meer. Waterschap Hollandse Delta heeft er echter voor gekozen de vergoeding tot 1 mei te betalen. “Belastingtechnisch mag je de vergoeding zonder reisbeweging zes weken ontvangen. En onze directeuren redeneren dat je thuis kosten maakt die je anders niet zou hebben: aan stroom, telefoneren, meer koffie et cetera.”

De directie beseft ook dat thuis werken anders is. Alles wat je kunt doen, is oké. Veel medewerkers hebben immers kleine kinderen die zorg nodig hebben of grote kinderen die meer of minder hulp willen bij schoolwerk of het verwijderen van spinnen…

En ook aan de collega’s die alleen wonen, wordt gedacht. Want elke dag sturen de directeuren een update naar alle medewerkers. En elke keer benadrukken ze daarin hoe belangrijk het is contact met de collega’s te blijven hebben. “Bel elkaar eens, mail of app”, zeggen de directeuren.

De ondernemingsraad heeft aan hun oproep gehoor gegeven. Per mail en via intranet heeft de OR een brief naar de collega’s gestuurd om ze een hart onder de riem te steken. En daarin stonden alle namen en telefoonnummers van de negen OR-leden. “Als je een praatje wilt, mag je ons bellen”, zo luidde de boodschap.

Tip van Natasja voor ondernemingsraden:

• Houd verbinding met elkaar. Verlies elkaar niet uit het oog!

(14 april 2020)

“Onze wake-upcall was het overlijden van een directe collega, twee weken geleden, aan corona. Toen realiseerde iedereen zich hoe dichtbij kan het virus kan komen.”

Aan het woord is Dorothé van Loon-Spiering. Dorothé is thuisbegeleider van WMO-klanten én voorzitter van de ondernemingsraad van Vivent, een VVT-organisatie in Den Bosch en omstreken.

Natuurlijk had Vivent haar werkwijze al aangepast aan corona. Huisbezoeken en andere externe afspraken vonden niet meer plaats, aan vergaderingen namen maximaal vier mensen deel en aan intranet was een pagina met hygiëne-tips en veel gestelde vragen toegevoegd.

“Of je echter het juiste doet en goede beslissingen neemt, weten we natuurlijk niet. Waarschijnlijk is dat volgend jaar pas duidelijk. Als het al ooit duidelijk wordt”, aldus Dorothé. Als voorbeeld noemt ze de ‘mobiele bende’: de rokende bewoners van de instelling die buiten rookten op de plek waar dat mocht. “Omdat zij door het hele gebouw komen, dachten we dat zij als eerste besmet zouden raken met corona. Maar dat was niet zo. Een bewoner die vaak in zijn eentje op zijn kamer zat, was de eerste patiënt.”

Vivent moest dus reageren op actuele ontwikkelingen en ad hoc-beslissingen nemen. Van oudsher was de organisatie dat wel gewend. Maar de interim-bestuurder was juist bezig de werkwijze te veranderen naar een meer planmatige. Dorothé vertrouwt erop dat wordt voortgegaan op die ingeslagen weg. Ook na het vertrek van de interim-bestuurder op 1 juli.

De werkwijze van de 15 leden tellende ondernemingsraad is uiteraard ook anders geworden. De fysieke vergaderingen zijn afgezegd. In een belrondje hebben Dorothé en de vice-voorzitter recent bij de andere OR-leden gecheckt hoe het gaat en of ze al dan niet tijd hebben zich met OR-zaken bezig te houden. En binnenkort heeft de OR een online vergadering.

De overlegvergaderingen gaan ook niet door. Wel overleggen de leden van het Dagelijks Bestuur van de OR wekelijks met de bestuurder en bestuurssecretaris. “Zij willen ons goed informeren en betrekken bij de besluitvorming”, zegt Dorothé. “Onderling stemmen we af hoe we met zaken omgaan. De adviesaanvraag over de herinrichting van P&O bijvoorbeeld is creatieve wijze alsnog afgehandeld. We deden dat, omdat de medewerkers erbij gebaat zijn dat de OR snelheid houdt in bepaalde zaken. En ook al geldt volgens allerlei OR- en WOR-deskundigen het instemmings- of adviesrecht rondom de corona-maatregelen, wij snappen dat er snel geschakeld moet worden.”

Afgesproken is dat de ambtelijk secretaris bijhoudt welke beslissingen er genomen worden. Achteraf, na deze periode, gaat de OR – samen met de bestuurder – kijken waar het goed is gegaan en waar niet. Dorothé: “Het is niet de bedoeling elkaar op de vingers te tikken, maar ervan te leren”.

Want soms is het best zoeken. Bijvoorbeeld rondom de gewerkte en vakantie-uren: flexers worden niet meer opgeroepen en veel vaste medewerkers hadden vakanties gepland, maar nemen die nu niet op. Wat betekent dat straks, na de coronacrisis, voor het verlof? En hoe zit het met de reiskostenvergoeding? Hebben medewerkers die nu thuis werken, recht op uitbetaling daarvan? “Wij willen het grote belang van Vivent daarbij in het oog houden”, aldus Dorothé.

Haar tips voor andere ondernemingsraden:

• Gebruik deze tijd om je te bezinnen. Check bijvoorbeeld je reglement en ruim je archief op.
• Blijf in verbinding met elkaar. Betrek als DB alle leden erbij en respecteer dat het ene lid nu wel toekomt aan OR-werk en het andere juist niet.
• Heb oog voor je bestuurder. Voor hem of haar zijn dit ook bijzondere tijden. Wees niet alleen maar zakelijk, maar vraag eens aan de bestuurder hoe het met hem of haar gaat.
• En ten slotte: breng je OR-jaarverslag uit! “Natuurlijk hebben wij ons afgevraagd of we dat nu moesten doen”, zegt Dorothé. “We hebben daar wel toe besloten. Sommige dingen gaan immers gewoon door. Bovendien vonden we het iets hoopvols hebben: heus, het komt goed.”

(7 april 2020)

Marianne Hiddema maakt zich zorgen om al ‘haar’ OR-leden, maar om drie in het bijzonder. Namelijk degenen die de GGD vertegenwoordigen in de OR van Veiligheidsregio Fryslân. “Zij staan echt aan het front.”

Hoe dat zit?
Wel: in 25 regio’s werken verschillende besturen en diensten samen bij de uitvoering van taken op het terrein van in ieder geval de brandweerzorg, openbare orde en veiligheid en rampen- en crisisbestrijding. Een veiligheidsregio (VR) kan zelf beslissen welke taken nog meer regionaal worden opgepakt. Soms valt daarom ook de meldkamer onder de veiligheidsregio en soms ook de GGD.

De Gezondheidsdienst is met drie leden vertegenwoordigd in de ondernemingsraad van VR Fryslân.
Met blogs en vlogs houden ze hun collega’s – binnen en buiten de OR – op de hoogte van hun werk. Zo testen zij, met wattenstaafjes, mensen op het corona-virus.

Marianne is ambtelijk secretaris van de ondernemingsraden van de Veiligheidsregio’s Fryslân en Groningen. Voor de ene OR werkt ze 14 uur per week, voor de andere 18 uur. Op dit moment doet ze haar werk – uiteraard, zou je bijna zeggen – vooral vanuit huis.

Met MicroSoft Teams gaat dat prima. Regelmatig zijn er video-vergaderingen. Met de OR-leden of zelfs met de bestuurder. Om het overzicht te kunnen bewaren en de vergaderingen efficiënt te kunnen laten verlopen, doen aan de overlegvergaderingen niet alle OR-leden mee. “Maar het vooroverleg voor die OV’s is wél met de gehele OR”, legt Marianne uit.

VR Fryslân werkte al langere tijd digitaal. Voor de VR Groningen heeft de corona-crisis daaraan een boost gegeven. De uitrol van de benodigde apparaten ging wat moeilijker door de tijdsdruk. ”Maar het train-de-trainer-concept werkte prima”, zegt Marianne. “Collega’s die haarfijn weten hoe de apparaten werkten, gaven uitleg daarover aan anderen.”

In eerste instantie zijn de adviesaanvragen die bij de OR van Fryslân lagen, ‘gewoon’ afgewerkt. Ook de ondernemingsraad van VR Groningen heeft de lopende zaken afgerond. Vervolgens was het wat stil. Marianne Hiddema: “Dat kwam ook omdat verschillende kwesties en beleidsprocessen op landelijk niveau, dus geldend voor alle veiligheidsregio’s, zijn stil gelegd”.

Inmiddels lijkt dat tij zich wat te keren.
“Lopende zaken worden weer opgepakt. We zien bijvoorbeeld dat er weer risico-inventarisaties
en -evaluaties (RI&E’s) zijn, waarbij de ondernemingsraad natuurlijk moet worden betrokken.”

Tip van Marianne voor ondernemingsraden:

• Doe een live-stream van de directie met de medewerkers. In dit directe en rechtstreekse contact kunnen medewerkers vragen stellen, waarop ze meteen antwoord krijgen en kan de directie hun vertellen wat de actuele stand van zaken is.

(21 april 2020)

“VDL Weweler is onderdeel van de VDL-Groep. Dat is prettig. Dat hebben we tijdens de financiële crisis van 2008 ook gemerkt. Want mocht deze corona-crisis tot grotere problemen bij ons gaan leiden, dan zijn er binnen zo’n grote groep van bedrijven en ondernemingen wel alternatieven te bedenken om deze op te vangen. Het VDL-motto is immers: Kracht door samenwerking.”

Tom Wijkamp is secretaris van de ondernemingsraad van VDL Weweler in Apeldoorn. Weweler produceert veren en assen voor trailers, trucks en bussen.
Door de corona-crisis is de productie behoorlijk gedaald. “Dat komt natuurlijk ook, omdat wij wereldwijd veel afzetten. In China bijvoorbeeld en in Duitsland en Zuid-Afrika. Dat laatste land zit al weken helemaal dicht. De vraag uit China trekt langzamerhand weer aan. Maar het transport van onze producten daarheen, is weer een ander verhaal.”

Mede als gevolg daarvan wordt er minder geproduceerd. De WOR-bestuurder houdt zich daarbij aan de wettelijke rechten. Wat onder advies valt, krijgt de OR voorgelegd als adviesaanvraag en voor maatregelen die onder het instemmingsrecht vallen, stelt de bestuurder een instemmingsverzoek op.

Sowieso houdt de bestuurder de zeven leden van de ondernemingsraad goed op de hoogte. Normaal gesproken is er eens in de zes weken een overlegvergadering. Nu is er vaker overleg tussen de bestuurder en de OR. Op initiatief van de bestuurder zelf, trouwens. Wijkamp: “Hij wil ons regelmatig informeren over de stand van zaken en vroeg daarom om extra overleg.”

Collega’s werken thuis of zijn wisselend aanwezig. “Onder andere daaraan kun je merken dat het geen ‘normale’ tijden zijn”, aldus Tom Wijkamp, die zelf een dag per week thuis werkt. “Het is prettig dat inbellen en online vergaderen kan. Maar als secretaris merk ik dat het meer tijd en afstemming kost. Ik kan niet zomaar even bij de gehele OR bij elkaar roepen voor afstemming van zaken.”

Het contact met de collega’s is niet essentieel veranderd. “Sommige reageren op verslagen en berichten van de OR. Maar niet meer of minder dan voorheen.”
En wat Tom heel prettig vindt om te merken, is dat de corona-maatregelen geen problemen voor de medewerkers opleveren. “Iedereen houdt zich eraan. Zonder gedoe!”

Tip van Tom voor ondernemingsraden:

• Juist in deze tijd is het belangrijk dat in de gehele organisatie de verbinding gezocht moet blijven worden. Maakt niet uit in welke rol!

(21 april 2020)

Het zijn bijzondere tijden.
Ook voor Paul Reuling van de ondernemingsraad van Bindkracht10 in Nijmegen.
Vanwege corona? Nee, niet alleen. Het is ook een turbulente tijd vanwege de interne ontwikkelingen bij de welzijnsorganisatie. De nieuwe ondernemingsraad is per 1 april aangetreden na ‘echte’ verkiezingen; er waren negen kandidaten voor de zeven zetels. Video-bellend heeft de OR vervolgens zijn eerste vergaderingen gehad. In een daarvan werd de nieuwe voorzitter gekozen: Paul. En daarnaast heeft Bindkracht10 per 1 mei een nieuwe WOR-bestuurder.

Voor het werk zelf heeft corona nog niet zo heel veel gevolgen. “Het gros van de medewerkers is aan het werk”, zegt Paul. “Een enkele keer op straat, maar vaak via telefoon of social media. Want de fysieke locaties zijn natuurlijk wel dicht.”
Als opbouwwerker in Nijmegen-Noord – de wijken ten noorden van de Waal – mist hij persoonlijk wel het face-to-face-contact. “Maar ik doe en deed heel veel via facebook, wijkwebsites en andere sociale media.” Een daarvan is de wijkthermometer. Daarmee kijkt Paul wat er leeft in de wijk. “En daarmee laten we vooral ook weten dat we er zijn en dat bewoners vragen kunnen stellen.”

Wat hem in deze corona-tijd wel opvalt, is dat er zo weinig vragen binnenkomen bij de Stip-lijn, een telefoondienst die op laagdrempelige wijze vraag en aanbod van bewoners in Nijmegen wil matchen. “Maar misschien hebben mensen die hulp nodig hebben, zelf veel kunnen regelen via familie, vrienden of buren.”

Hubert Bruls, de burgemeester van Nijmegen en de voorzitter van het Veiligheidsberaad dat wordt gevormd door de voorzitters van de 25 Veiligheidsregio’s, pleit(te) voor versoepeling van de coronamaatregelen voor jongeren. “Voor hen wordt het steeds moeilijker zich aan de regels te houden”, aldus Bruls.
Paul Reuling snapt die oproep van zijn burgemeester wel. “In het begin kwamen jongeren met meer dan drie bij elkaar en kregen ze bekeuringen. Daardoor merkten ze dat de maatregelen serieus waren en dat ze zich eraan moesten houden. En dat deden ze vervolgens over het algemeen ook.”

Voor de nieuwe ondernemingsraad is de belangrijkste verandering door corona dat de leden nu elke woensdag telefonisch vergaderen. Reuling: “Dan praten we elkaar bij”. Ook ging de training en overdracht van de oude OR op 1 april helaas ging niet door.
Verder doet de OR gewoon zijn werk. “Zo hebben we instemming gegeven aan het verzoek aan de medewerkers om voor 1 juli 20 procent van hun totale verlofrechten op te nemen. We hadden uitgerekend dat vrijwel iedereen vrij gemakkelijk aan die 20 procent kon komen, door het grote aantal feestdagen en omdat het al opgenomen verlof ook meetelt. Bovendien snapten we hoe belangrijk dit instemmingsverzoek was voor Bindkracht10 als organisatie, maar ook voor de medewerker, om juist in deze tijd een goede balans te vinden tussen werk en ontspanning.”

Binnenkort wil de OR ook in gesprek met de collega’s over de doorontwikkeling van de organisatie en de deskundigheidsbevordering. Na een fusie, drie jaar geleden, waaruit Bindkracht10 is ontstaan, maken de medewerkers zich zorgen dat bepaalde deskundigheid voor de organisatie zal verdwijnen. “We hopen ook dat gesprek op een digitale manier met hen te voeren”, aldus Paul Reuling.

Tip van Paul voor ondernemingsraden:

• We merken dat onze medewerkers druk bezig zijn voor de bewoners en ook graag meepraten over zaken die ze belangrijk vinden binnen de organisatie. Maar het ontbreekt hun aan tijd om aan te sluiten bij een achterbanbijeenkomst.

(28 april 2020)

Een primeur: op 20 april, de dag dat we spreken met OR-voorzitter Gerrit Meijer, worden bij Koninklijke Auping in Deventer de eerste mondkapjes geproduceerd. Vooralsnog gebeurt dat handmatig. Begin mei hoopt Auping de machine ingeregeld en afgesteld te hebben.

Dat het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) Koninklijke Auping de opdracht verstrekte voor de productie van in eerste instantie 4 miljoen gecertificeerde mondkapjes om zorgprofessionals die in aanraking komen met coronapatiënten te beschermen, kwam voor velen als een grote verrassing. Ook voor de meeste medewerkers van de beddenfabrikant zelf, want er werd met partners achter de schermen gewerkt aan de ontwikkeling van zo’n product.

Gerrit Meijer wist er wel al van. Als lid van het Dagelijks Bestuur van de OR was hij op de hoogte gesteld door bestuurder Jan-Joost Bosman. Meijer: “Hij vroeg ons wat we ervan vonden. Zou het ons lukken? We hadden immers nog geen ervaring met het ontwikkelen of produceren van mondkapjes”.

Auping heeft een zuivere intentie met de mondkapjes en doet dit naast de productie van bedden, boxsprings en matrassen. Die loopt – met hygiënemaatregelen – ‘gewoon’ door. Het bedrijf krijgt de kosten vergoed, maar maakt geen winst op de order. “We startten dit initiatief omdat we hoorden over de tekorten van ziekenhuizen en graag wilden helpen.”

“Het voordeel voor Auping is dat we een vitaal bedrijf houden. Onze modinettes – naaisters – blijven aan het werk.”
Een ander voordeel is dat iedereen nu weet dat Auping een Nederlands bedrijf is. “Dat was wel eens anders, ja”, beaamt de OR-voorzitter. “Veel mensen meenden dat Auping uit Zweden of een ander Scandinavisch land kwam.”

De eerste drie weken van de corona-tijd leverden medewerkers stress en spanningen op. De collega’s die op kantoor werkten, deden dat voortaan vanuit huis en moesten daar snel een modus in vinden. In de fabriek leek het aanvankelijk lastig om de 1,5 meter-maatregelen te handhaven. “Gelukkig bleek al snel dat de leiding het goed wil doen en open stond voor tips. Het afstand houden lukt, en we spreken elkaar daar ook op aan. En de strepen op de vloeren helpen natuurlijk ook…”

Bestuurder Jan-Joost Bosman vroeg Gerrit Meijer om zitting te nemen in het ‘corona-team’. Zelf zag de OR-voorzitter en Groepsleider Houtmontage – daar vanaf, omdat hij nu heel druk is met de implementatie van een nieuw ERP-systeem, dat per 1 mei moet gaan draaien.”

Op verzoek van de OR gaan de notulen van het corona-team naar de ondernemingsraad. En dat gaat prima. “We bespreken die en als we vragen hebben, stellen we die.”

In corona-tijden moet er snel geschakeld worden. En dat betekent weleens dat de OR vergeten wordt. Meijer: “Maar we liggen daar niet wakker van. We snappen dat dit soms gebeurt, in de hectiek der dingen. We stellen vragen, soms dus achteraf.”

Het belangrijkste is dat dit kan in een open sfeer, zonder geheimhouding. En die is er, bij de bedden- én mondkapjesfabrikant.

Tips van Gerrit voor ondernemingsraden:

• Blijf in gesprek met de bestuurder
• En mocht de bestuurder de OR niet of te laat informeren: trek dan aan de bel.

(28 april 2020)

“In het begin werd er wat lacherig over de corona-maatregelen gedaan”, constateren Sipko Postuma en Marcel Buringa. Zij zijn respectievelijk lid en voorzitter van de ondernemingsraad van Valspar in Lelystad. Valspar produceert autolakken en is onderdeel van het Amerikaanse Sherwin Willams-concern.

“Met een boog om iemand heenlopen, was wel wennen. Zeker in de productie. Maar inmiddels worden de maatregelen strikt nageleefd.” Dat heeft wel tot gevolg dat het ziekteverzuim is toegenomen. Logisch, want productiemedewerkers blijven nu thuis, als ze kuchen of niezen. De kantoormedewerkers werken sowieso al thuis.

Omdat er minder medewerkers in het bedrijf zijn, krijgen de zeven leden van de ondernemingsraad ook minder opmerkingen en vragen. “Even bij een OR-lid langslopen, gaat nu immers niet meer zo makkelijk.”

Bovendien is de communicatie van de directie en HR prima. Regelmatig sturen ze een bericht naar de 250 medewerkers van Valspar, waarin ze hen een hart onder de riem steken (“Houd vol. We doen het samen”) en het belang van naleving van de corona-maatregelen benadrukken.

De zinsnede ‘In overleg met de OR is besloten…’ staat regelmatig in die berichten. “Ja, de directie betrekt ons snel, goed en correct bij beslissingen”, vinden Buringa en Postuma. Ze zijn bijna geneigd om te zeggen: nu nog meer dan in normale tijden.

Dat corona nu de prioriteit krijgt, spreekt voor zich. Kwesties als bonussen en de kerstpakketten zijn even op de lange baan geschoven. Ook IT-kwesties worden op langere termijn pas weer opgepakt.

De OR-vergaderingen gaan overigens gewoon door. Of gewoon: weliswaar in dezelfde frequentie (eens per twee weken), maar dan online. De OR-leden bellen in, via Microsoft Teams. Dat werkt natuurlijk anders dan via ‘live’ vergaderingen. Maar het werkt, en dat is het belangrijkste.

Hoewel de vraag naar autolakken is afgenomen – “Door corona wordt er immers minder gereden” -, zijn Postuma en Buringa ervan overtuigd dat Valspar deze bijzondere corona-tijd zal overleven. “Want we zijn een gezond en sterk bedrijf. Gelukkig.”

(5 mei 2020)

“Wij willen voorkomen dat patiënten zonder hun medicijnen komen te zitten. En dus is alles erop gericht te blijven produceren. Maar – uiteraard – wel op een veilige en gezonde manier.”

Aan het woord is Henk Huising, lid (secretaris) van de negen leden tellende ondernemingsraad van Astellas in Meppel. Astellas is een Japans farmaceutisch bedrijf, dat in Nederland twee locaties heeft: een verkooporganisatie in Leiden en een productiebedrijf in Meppel. Het Europese hoofdkantoor zetelt in Groot-Brittannië.
Elke Nederlandse locatie heeft een eigen plaatselijke ondernemingsraad (POR). Beide POR’s vaardigen vijf mensen af voor de centrale ondernemingsraad (COR). Huising is een van COR-afgevaardigden namens Meppel.

Natuurlijk houdt Astellas zich aan de corona-maatregelen. Vanaf het allereerste begin is de werkwijze veranderd. Medewerkers van Astellas werken zoveel mogelijk thuis. Althans: degenen die niet in de productie staan.
De productielijnen en werktijden zijn veranderd De operators werken in plaats van drie, nu in vier ploegen. Huising: “Stel dat er in een ploeg iemand besmet is, dan kunnen de andere, kleinere, ploegen ervoor zorgen dat essentiële lijnen lijven draaien”.
Een andere manier van ploeg wisselen, draagt ook bij aan zo weinig mogelijk contact. De eerste ploeg stopt een half uur eerder met werken en de volgende komt pas 30 minuten later. Voorheen, voor het corona-tijdperk, bespraken beide ploegen samen de overdracht van het werk.

Omdat veilig en gezond werken zo belangrijk is, doet het managementteam (MT) er ook veel aan om de staf- en kantoormedewerkers te faciliteren. “Wie een laptop van het werk heeft, kan tot een bepaald bedrag een monitor kopen en declareren”, vertelt Huising. Bovendien geeft de Plant Director bijna dagelijks een update over behaalde successen en richtlijnen voor maatregelen die genomen worden om ervoor te zorgen dat wij op een veilige manier kunnen blijven draaien. In deze berichtgeving wordt persoonlijke aandacht besteed aan alle medewerkers. Dit wordt enorm gewaardeerd.

De plaatselijke OR van Meppel vergadert via Skype. Zowel onderling als met de bestuurder. Soms zijn het officiële vergaderingen, soms is het meer even bijpraten. Huising looft het MT. “Ze doen het goed!”

De POR heeft het MT ook van begin af aan alle vertrouwen gegeven. Huising: “We hebben gezegd: ‘Doe wat je moet doen’, wij volgen jullie wel. En als we het als OR nodig vinden om – achteraf – zaken aan te passen of bij te sturen, dan horen jullie dat”.

Tot nog toe is bijsturen echter nauwelijks nodig geweest. Dat komt waarschijnlijk ook omdat het uitgangspunt duidelijk is: Astellas wil veilig en gezond medicijnen produceren, om te voorkomen dat patiënten zonder hun noodzakelijke medicijnen komen te zitten. Alle acties en inspanningen zijn daarop gericht.

Tip van Henk voor ondernemingsraden:

• Zorg vaker voor korte contactmomenten, met de achterban én de bestuurder.

(12 mei 2020)

OR-voorzitter Nynke Rosier en ambtelijk secretaris Marjo Smulders blikken terug op een heel bewogen tijd. Ze werken in het Amphia in Breda, dat als een van de eerste ziekenhuizen met corona te maken kreeg en sinds carnaval (drie maanden geleden) op het toppen van zijn kunnen heeft gedraaid.

“Arts-microbioloog en professor Jan Kluytmans werkt in het Amphia-ziekenhuis. Vanaf het allereerste begin, sinds de uitbraak in China, heeft hij het corona-virus scherp in de gaten gehouden. ‘Er komt wat aan’, waarschuwde hij. Dus Amphia was voorbereid. Er lag een plan, het was duidelijk wie er in het crisisteam zouden komen. En toch… Het is onvoorstelbaar hoe snel de situatie elk moment kon veranderen en hoe snel er telkens geschakeld moest worden.”

De crisisorganisatie stond er in no time en nam alle beslissingen. Feitelijk nog ‘boven’ de bestuurder, want het crisisteam had de regie.
En dat had natuurlijk ook gevolgen voor de 21 leden tellende ondernemingsraad. Marjo Smulders: “Naarmate er meer werd opgeschaald, werd de rol voor de medezeggenschap anders. Op zichzelf is dat ook niet zo vreemd, want de opschaling ging namelijk ook over het ziekenhuis heen. Eerst kreeg de GGD iets te zeggen, daarna het RIVM en de regering…”

Nynke Rosier is heel blij dat de ondernemingsraad met Marjo een ambtelijk secretaris heeft voor vier dagen in de week. “Ze is een stabiele factor, die heel goed de regie hield.”
Toch dreigde de ondernemingsraad op een gegeven moment de aansluiting wat te verliezen. “Toen hebben we aangegeven dat een keer per week contact niet genoeg was”, zegt Nynke. We hebben het DB van vier leden aangevuld met twee OR-leden die ook actief waren in de commissies. Twee keer per week sprak dit DB Plus met de bestuurder, om zo aansluiting te houden met de zich snel opvolgende besluitvorming rondom COVID-19. Gezamenlijk bespraken zij onderwerpen als arbo-kwesties, beschermingsmaatregelen, vakantie- en andere uren die met de Jaarurensystematiek te maken hadden. De zes leden van het DB Plus hadden mandaat van de overige OR-leden om ook snel mee te kunnen schakelen en ze hoefden achteraf alleen hun beslissingen te kunnen uitleggen. En waar nodig werd in de spoed-app snel geschakeld met de gehele OR”.

De dames zeggen te hebben onderschat wat de gevolgen waren van corona-beslissingen op de reguliere bedrijfsvoering en wat de situatie deed met de medewerkers. “Als OR drongen we aan op maatwerk. De een kon misschien wel corona-gerelateerd werk gaan doen, maar de ander niet vanwege een astmatische huisgenoot.”
Maar dan nog was de impact erg hoog. “Die ging veel verder dan bijvoorbeeld het werken op de IC’s. Gastvrouwen die eten serveren, moesten dat ineens gaan doen voor doodzieke patiënten. En door de sluiting van de poli’s, kregen ook de poli-medewerkers ineens hele andere taken dan wat ze normaal moesten doen. Sommigen waren in tranen door wat ze zagen en meemaakten.”

Nu de hoogste piek achter de rug lijkt, keert langzaam maar zeker het normale leven weer terug. Alhoewel… normaal? Er is nu immers sprake van de 1,5-metersamenleving. Ook in het Amphia-ziekenhuis. Nynke Rosier en Marjo Smulders: “We zijn bezorgd over de medewerkers. Die hebben op de toppen van hun kunnen gewerkt en zijn uitgeput. Er moet dus een plan B zijn, hebben we tegen de bestuurder gezegd. Zij moeten op adem kunnen komen. Nog voordat er een tweede piek komt.”
En natuurlijk hopen ze van ganser harte dat het positieve behouden blijft. “Iedereen deed het samen. Er was veel aandacht voor elkaar.”

Tips voor andere OR’s:

• Breid het DB tijdelijk uit met enkele extra leden en geef hun mandaat. Achteraf moet het DB Plus kunnen uitleggen waarom het tot een bepaald besluit is gekomen.
• Maak een spoed-groep aan op WhatsApp, zodat er snel geschakeld kan worden met je leden als dat nodig is.

(26 mei 2020)

Kraamzorg via het raam? Normaal gesproken kan niemand zich daar iets bij voorstellen, maar in corona-tijden wel. Welkom Kraamzorg in Uden deed het. “Medewerkers deden met poppen en knuffels voor hoe de ouders hun kind in bad konden doen. En via de iPad deden we aan beeldbellen en lieten we instructievideo’s zien. We hebben op die manier zelfs wonden gecontroleerd.”

Aan het woord zijn Marion Peters, Bettie Herckenrath en Mariëtte Verheul. Respectievelijk voorzitter, vice-voorzitter en ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad. Ze hebben het wiel moeten uitvinden, zeggen ze. “We moesten alles ontdekken, want we waren de eerste kraamzorgorganisatie die met het corona-virus te maken kreeg.”

Want zeg nu zelf: hoe kun je je aan de RIVM-maatregelen houden als er een baby is geboren en je zorg wilt bieden? 1,5 Meter afstand houden, is niet mogelijk. En mondkapjes gebruiken is moeilijk en niet wenselijk. Vaak de handen wassen, kon wel. En zorg op afstand, door kraamzorg via het raam te bieden.

Natuurlijk waren de kraamverzorgenden bang. Bang om zelf ziek te worden en bang om kraamvrouwen en hun familieleden en andere naasten te besmetten. Ze werken immers midden in het gebied waar het virus zo heftig heeft toegeslagen.
Gelukkig merkten ze al snel dat ook veel zwangeren zelf voorzorgsmaatregelen namen. “Vanaf 10 tot 14 maart, nog voor de echte lockdown en bijbehorende maatregelen, gingen ze zelf in quarantaine”, vertelt Bettie Herckenrath.

Als ondernemingsraad gooiden ze alle reguliere en lopende dossiers aan de kant. De focus was gericht op de kraamzorg. “Het ging letterlijk om leven en dood. Andere zaken voelden daardoor niet als belangrijk of konden wachten.”
Begin juni hebben ze weer hun eerste ‘ouderwetse’ – in een zaal – overlegvergadering. Langzaam maar zeker verwachten ze dan weer in het oude ritme te komen. Tenminste: als het virus niet nogmaals toeslaat. En dat verwachten de geleerden wel. Mariëtte Verheul: “Maar de organisatie is dan wel voorbereid, want we hebben nu ervaring opgedaan”.

En er liggen hun andere uitdagingen te wachten. Veel vrouwen bevallen juist in de zomervakantie. “Ja echt, dat is al jaren zo”, weten Bettie, Marion en Mariëtte.
Goed afgestemd landelijk beleid om de kraamzorg aantrekkelijker te maken, zou daarom van harte welkom zijn, vinden ze. Bijvoorbeeld door hogere vergoedingen van de zorgverzekeraars. “Er is nu veel te weinig marge.”

Marion zal zich 2020 in elk geval nog lang herinneren. “Mijn laatste werkzame jaar was heel bijzonder, want in januari 2021 ga ik met pensioen!”

Tips voor andere OR’s:

• Start langzaam weer op. Bepaal samen met de bestuurder waar de prioriteiten liggen.
• En let op elkaar en heb oog voor elkaar.

(26 mei 2020)

“Het grootste verschil? We werken thuis, we video-bellen. In ons geval niet met Zoom of MS teams, maar met Webex. Al vrij snel heeft Moviera dat video-belpakket aangeschaft, vanwege de privacy-gevoelige informatie”.
Esther Paijmans werkt bij Moviera in Ede. Moviera richt zich op de aanpak van huiselijk geweld en mensenhandel. Als ambtelijk secretaris (AS) werkt ze een dag in de week voor de ondernemingsraad (OR) en een dag per week ondersteunt ze de cliëntenraad (CR).

In het begin van de corona-crisis werkte nog ongeveer de helft van de medewerkers op kantoor. Omdat dit al snel veranderde en iedereen thuis ging werken, paste de ondernemingsraad het vergaderschema aan. “Normaal hebben we in week 1 agenda-overleg, in week 3 de OR- en in week 4 de overlegvergadering. Door corona ontstond de behoefte elke week contact te hebben. Daarom heb ik samen met de OR-voorzitter en de bestuurder agenda-overleg in de weken 1 en 3 en vindt in de weken 2 en 4 de OR-vergadering plaats met aansluitend de overlegvergadering.”

Inhoudelijk zijn de vraagstukken niet wezenlijk veranderd. Althans: niet voor de OR. “De medewerkers merken het wel”, legt Esther Paijmans uit. “Afspraken met ambulante cliënten konden niet meer plaatsvinden in het kantoor of de overige locaties van Moviera. En de collega’s die intramuraal werken, moesten afspraken maken met de mensen in de opvang, met inachtneming van alle RIVM-maatregelen, inclusief die van 1,5 meter. En daar is in de opvang niet altijd plaats voor. Een andere vraag was of de cliënten wel of niet vrij waren om naar buiten te gaan.”
Medewerkers gingen ook chatten met (toekomstige) cliënten. “Voorheen deden ze dat niet of nauwelijks. Het zou best kunnen dat die chatfunctie blijft bestaan.”

En hoewel er veel aandacht is voor een mogelijke toename van huiselijk geweld door corona en de daarbij horende maatregelen, heeft Moviera meer telefoongesprekken gevoerd maar nog niet meer opnames gehad. “Misschien komt dat nog. Nu de maatregelen wat versoepeld worden en basisscholen deels weer open zijn, komt huiselijk geweld misschien meer in beeld bij bijvoorbeeld docenten.”

Persoonlijk heeft Esther wat moeite met de adviezen van OR-experts, die ook in de corona-tijd zo nadrukkelijk gericht zijn op het advies- of instemmingsrecht. “Inhoudelijk klopt dat. Aan de andere kant: een bestuurder heeft geen keuze. Hij of zij moet zich houden aan de voorschriften en maatregelen van de overheid!”

Het corona-team van Moviera (bestaande uit de manager facilitaire zaken, manager servicebureau, HR en de bestuurder) stuurde in het begin van de corona-crisis dagelijks een mail naar alle medewerkers. Die mail verschijnt nu niet meer dagelijks, maar wel als er iets nieuws te melden is. Medewerkers met vragen, werden nadrukkelijk uitgenodigd die te stellen. “En in de teamvergaderingen, die ook via Webex gaan, vragen ook de OR-leden aan hun collega’s om zaken bij de ondernemingsraad neer te leggen.”

Tip voor de ondernemingsraad:

• Heb je een goede tip? Deel ‘m! Iedereen zoekt immers hoe het moet of kan.

(8 juni 2020)

Het corona-virus raakte Jannette Driessen-Harinck, voorzitter van de ondernemingsraad van Zorggroep Apeldoorn, persoonlijk. Letterlijk, want ze werd besmet door het virus. En zeer waarschijnlijk op haar werk.
Sinds de lockdown-maatregelen, ontving Jannette geen bezoek, bezocht ze familie of vrienden niet en werden boodschappen thuis bezorgd. Alleen als ze voor haar werk diensten draaide, had ze contact met anderen.

Jannette werkt als receptionist in een van de locaties van Zorggroep Apeldoorn, een organisatie voor verpleging, verzorging en thuiszorg (vvt). Vanaf maandag 16 maart gingen de locaties op slot. Bewoners mochten geen bezoek meer ontvangen. De ondernemingsraad stopte met zijn wekelijkse face-to-face bijeenkomsten op de donderdagen en ging vergaderen via video-bellen. Ook de vergaderingen van het DB – op maandag – en de maandelijkse overlegvergadering met de bestuurder zouden voortaan op die manier gebeuren.

Na het instellen van de maatregelen veranderde ook het receptie-werk. Jannette moest bijvoorbeeld veel pakketjes, kaarten en bloemen van de ingang naar de afdelingen brengen. Op die manier was er nog wat ‘contact’ mogelijk van familie naar cliënten.

Begin april kwam ze na een dag werken thuis met hoofdpijn. Zaterdag had ze een vreemde pijn in haar schouders en bovenlichaam. “Alsof er een riem om mijn borstkas zat”, omschrijft ze het gevoel. Zondag kon ze alleen maar plat op haar rug liggen, maar de pijn en benauwdheid bleven aanhouden. “Op maandag hebben we als DB nog video-gebeld. Daarna heb ik de huisarts gebeld. Toen die hoorde welke klachten en symptomen ik had, was het duidelijk: corona.”
En al snel bleek dat er rond die tijd meerdere besmettingen waren op een afdeling van de locatie waar ze werkt.

Jannette moest in slaapkamer-quarantaine tot ze 24 uur klachtenvrij zou zijn. Haar echtgenoot en twee kinderen van 14 en 11 jaar maakten ondertussen het huis grondig schoon. Vijf, zes dagen later hadden zij dezelfde klachten en bleken ze toch ook besmet met het virus. Het hele gezin moest twee weken in quarantaine. Haar man had relatief lichte klachten. Bij de kinderen leek het op een (zware) griep.

“Vooral de eerste twee weken ben je besmettelijk. Dan moet je goed afstand bewaren en ontsmetten”, weet Jannette inmiddels. “Het kan verschillende kanten op, variërend van lichte klachten tot ziekenhuis-opname. Ik zat in de ‘tussengroep’. Na enkele weken treedt dan de herstelfase in, waarin met name de longen zich dan moeten herstellen. In haar geval was dat extra belangrijk, omdat ze als kind inspanningsastma had. “Er werd toen al gezegd: misschien groei je er overheen. Gelukkig is dat in mijn puberteit ook gebeurd. Want anders had ik nu tot een risicogroep behoord. Wel duurt bij de ‘tussengroep’ het herstel helaas langer dan de gemiddelde maximale twee weken die het RIVM aangeeft.”

Het OR-werk liet ze na een paar weken even links liggen. “Eerst heb ik nog mails gelezen. Daarna niet meer. Ik moest echt eerst beter worden”, zegt ze. Dat vonden de OR-leden ook. Mails werden wel doorgestuurd, maar de boodschap luidde: ‘Kies zelf maar wanneer je iets oppakt’.

Langzaam maar zeker doet ze dat weer. En het is wel even wennen. “Vooral het video-vergaderen”, vindt ze. “Het is veel eenzijdiger. Als voorzitter mis ik daardoor de non-verbale communicatie heel erg. Je moet ook echt opletten dat alleen de microfoon open staat van degene die spreekt. Zeker in de overlegvergadering is dat belangrijk. Mede daarom hebben we dan ook afgesproken dat de bestuurder haar verhaal doet en dat ze per mail reageert op onze inhoudelijke vragen.”

Tien weken later merkt ze dat het elke dag beter gaat. In het Hemelvaartsweekend heeft ze zelfs haar eerste twee diensten weer gedraaid. “En dat ging goed”, meldt ze opgelucht.
Vanuit de Arbo heeft ze prettige ondersteuning ervaren in de afgelopen weken. Ze kreeg uitleg over het verloop van het virus en het herstellen ervan en het advies een opbouwschema te maken met de leidinggevende. Ook van collega’s kreeg ze alle begrip en steun. “Dat had een positief effect op mijn herstel.”

Tips voor ondernemingsraden:

• Als de onderneming meerdere locaties heeft, ga dan naar de collega’s toe. Oftewel: bezoek met enige regelmaat elke locatie.
• Maak werkafspraken over het contact met de achterban. Als iemand iets meldt bij de OR, vraag dan: ‘Wat wil je dat we ermee doen?’

(23 juni 2020)

Gerard von Hebel is ambtelijk secretaris van de medezeggenschapsraden (MR’s) van de Academie voor Gezondheidsstudies en dansacademie Lucia Marthas van de Hanzehogeschool in Groningen. De onderwijssector is ook zwaar getroffen door de corona-maatregelen. Studenten mochten ‘live’ geen lessen volgen en ook het personeel (docenten en andere medewerkers) deed alles vanuit huis.

Bij de docenten waren er eerst andere prioriteiten. “Laat ons met rust, want wij zijn druk bezig met de ontwikkeling van online lessen en toetsen”, zeiden ze. Naderhand, nu, slaat de drukte weer toe. Want naast de lessen moeten ook de examens en toetsen online worden afgenomen. En de veranderingen die daarvoor nodig zijn, komen ook langs de medezeggenschap.

Voor de medezeggenschapsraden bracht dat extra zorgen met zich mee. “Er werd weleens een binnenbocht genomen”, legt Von Hebel uit. “Met toestemming van de MR zijn bij sommige schools bevoegdheden over toetsing tijdelijk bij de examencommissies neergelegd, waar normaal gesproken de medezeggenschapsraden daar iets over te zeggen hebben. En iedereen begreep wel waarom dat gebeurde, maar toch stonden de MR’s op het punt van online toetsing een tijd lang aan de zijlijn. Zulke dingen kun je denk ik prima met elkaar afspreken als alle betrokkenen het eens zijn over de noodzaak daarvan. Vanaf 1 september volgen we weer de normale route. Daar gaan we het in het nieuwe jaar nog knap druk mee krijgen.”

De Hanzehogeschool is de grootste HBO-instelling in het noorden van het land. Er zijn ruim 28.000 studenten, verdeeld over 66 Bachelor-, 25 Master- en 10 Associate Degree-opleidingen. Elke School – in het Engels uitgesproken – is verschillend en heeft dus ook eigen kenmerken.

Voor Lucia Marthas en de Academie voor Gezondheidsstudies vormen praktijklessen bijvoorbeeld een wezenlijk onderdeel van het lesprogramma. Maar door de 1,5 meter afstand-maatregel kan slechts 20 procent van de praktijkruimtes worden gebruikt. Gerard von Hebel: “Studenten fysiotherapie moeten lichamen aanraken. Gelukkig mag dat weer vanaf 15 juni. Om te voorkomen dat met name afstudeerders achterstand oplopen, is afgesproken dat zij vanaf dan met voorrang gebruiken mogen maken van de praktijkruimtes. Je kunt je echter wel voorstellen dat dit veel logistiek denkwerk vergt”.

En ondertussen gaan de gewone dingen ook door. De Schools – en dus ook de Medezeggenschapsraden daarvan – zijn druk bezig met het nieuwe schooljaar. Jaarplannen en begrotingen worden opgesteld, onderwijs en examenreglementen moeten worden aangepast.

“Omdat het werk nu via mail en MS Teams gaat, leer je technisch wel veel bij”, lacht Gerard. Bovendien werken we met een nieuw agendasysteem. “De introductie daarvan was al gepland en ging dus gewoon door, maar het was wel wennen en maakte het extra lastig voor de medewerkers.”

Sommige medezeggenschapskwesties staan even ‘on hold’. “Logisch”, vindt Von Hebel. Er moesten immers prioriteiten worden gesteld. En dan gaat onderwijs geven boven bijvoorbeeld parkeerbeleid of een reiskostenregeling.

Tip voor ondernemingsraden:

• Iedereen begrijpt dat de corona-crisis belangrijk is en de hoogste prioriteit heeft. Maar houd als medezeggenschap wel een vinger aan de pols. Zorg dat dingen aan de gang blijven!

(7 juli 2020)

“We hadden altijd een goed contact met onze bestuurder. Maar een paar maanden geleden kwamen we recht tegenover elkaar te staan. Aanleiding was een reorganisatie.”

Heidi Giezen is voorzitter van de ondernemingsraad van SPGPrints BV in Boxmeer. Dat bedrijf – voorheen behorend tot het Stork-concern, nu onder private equity – bouwt machines voor textieldruk. Heidi werkt er al 24 jaar en is ook al 22 jaar lid van de OR, waarvan de meeste jaren als secretaris. Ze kent dus het klappen van de zweep. Toch is de afgelopen periode haar niet in de koude kleren gaan zitten.

“We wisten al dat er iets moest gebeuren, wilden we een gezonde en goede toekomst hebben. De concurrentie in het buitenland is namelijk sterk toegenomen, de laatste jaren. De corona-crisis heeft de urgentie verhoogd”, legt ze uit.

In februari kreeg de OR de adviesaanvraag over de reorganisatie. Er werd een scheiding aangebracht tussen de groep (corporate) en de BV, afdelingen (Shipping, bijvoorbeeld) werden opgeheven en de organisatie werd heringericht met een Management Team en een Managing Director. Voor de werkgelegenheid bij SPGPrints betekende dit dat veertig vaste medewerkers hun baan verloren en dat de contracten van de inleners niet werden verlengd.

De OR was het niet eens met deze plannen. Heidi Giezen: “De reorganisatie was voornamelijk gericht op kostenbesparing. Sommige veranderingen gingen naar de mening van de OR juist niet ver of diep genoeg, terwijl op andere plaatsen té diep werd gesneden. Bovendien werden de belangen van de groep en de aandeelhouder beter behartigd dan die van de BV in Boxmeer. Dat zagen we niet zitten en dus adviseerden we de bestuurder zijn voorgenomen besluit niet als zodanig uit te voeren”.

En toen kwam de OR dus tegenover de bestuurder te staan, want die wilde wel vasthouden aan zijn voorgenomen besluit. Hoewel de OR het daarmee niet eens was, is hij toch niet in beroep gegaan. Heidi Giezen: “Dat zou het bedrijf nog meer schade hebben toegebracht en dat in corona-tijd. Dat wilden de OR-leden niet. Bovendien liepen de onderhandelingen over het sociaal plan min of meer parallell met het uitbrengen van het advies. Het concept sociaal plan was goed, dus dat wilden we uiteraard niet in gevaar brengen”.

Terugkijkend zegt ze: “Het was een spannende tijd. Maar met hulp van onze vaste trainer Pieterbas Buijs zijn we als ondernemingsraad en Bestuurder weer nader tot elkaar gekomen. We hebben gezamenlijk bij Pieterbas een trainingsdag gehad over de algemene gang van zaken (het artikel 24-overleg). Uitgangspunt was heldere en concrete werkafspraken met de bestuurder te maken en te focussen op het proces. En dat is gelukt!”

Tip voor andere OR’s:

• Blijf praten! Binnen de OR én met de bestuurder.
  Juist als het spannend wordt, is dat extra belangrijk.

(17 september 2020)

Petra van Iperen werkt bij de Griffie Medezeggenschap van de Haagse Hogeschool (HHS). Een half jaar geleden hadden zij en haar drie collega’s in no time alles geregeld voor digitale medezeggenschap.

Een week nadat de regering en het RIVM de eerste maatregelen aankondigden, zou er een overlegvergadering met het College van Bestuur zijn. Vanuit huis overlegden de medewerkers van de Griffie via MS Teams met elkaar. “Wat kunnen wij wel doen? Wat is er digitaal mogelijk?” En in een paar dagen tijd had het team geregeld dat de vergadering online gevoerd kon worden.

Een voordeel was dat de medezeggenschappers van de HHS al langere tijd met iBabs werkten. De griffie hoefden zich dus geen zorgen te maken of de medezeggenschappers wel op het juiste moment over de goede informatie zouden beschikken. Maar in korte tijd een digitale omgeving inrichten voor een vergadering van ruim 20 personen, was wel even spannend.

Goede kennis van de mogelijkheden van MS Teams is absoluut noodzakelijk voor zo’n digitale operatie, vindt Petra. “Als team is de Griffie gegroeid door deze uitdaging. We hebben nauw samengewerkt waarbij we ieders kwaliteiten ingezet hebben om tot digitalisering te komen. Zonder deze samenwerking, was het nooit gelukt.”
Desondanks was het wennen en uitproberen, merkte Petra. En nog steeds geeft zij de voorkeur aan vergaderingen waarbij iedereen fysiek – live – aanwezig is. Dat zorgt voor verbinding en voor betere besluiten, is haar overtuiging.

“Digitaal vergaderen vergt nu eenmaal een andere vergadertechniek”, weet Petra inmiddels uit ervaring. “Het duurde bijvoorbeeld wel even voordat we wisten met hoeveel mensen je efficiënt kunt vergaderen en wat zij wel en niet moeten doen. Voor ons is 20 à 23 mensen het maximum. En iedereen de camera aan en de microfoon uit. Alleen degene die spreekt, is dan te horen.”

Omdat het volgens de overheid nog steeds het beste is dat iedereen zoveel als mogelijk thuiswerkt, is De Haagse Hogeschool daarmee ook doorgegaan. Petra van Iperen: “Alleen de eerstejaars studenten krijgen overwegend fysiek les”. Ze vindt dat niet vreemd, want het is belangrijk dat zij zich verbinden met de school en docenten en met elkaar. Online werken blijft het uitgangspunt, maar “het systeem kent zijn grenzen, dus is het bij elke digitale vergadering spannend of alles goed gaat”, aldus Petra.

Tips voor andere medezeggenschappers:

• Beperk je bij digitale vergaderingen tot onderwerpen die zich daarvoor lenen, dus waar geen spanning op zit.
  Een brainstorm kent geen groot afbreukrisico. Een dialoog en een besluit nemen wél;
  dan is het beter dat alle deelnemers aan de vergadering elkaar kunnen zien. En houd de groep klein.
• Is digitaal vergaderen toch noodzakelijk? Spreek een goede vergaderdiscipline af en houd elkaar scherp op deze discipline.

(6 oktober 2020)

Bestuurder Pauline Schellart en OR-voorzitter Martin Poppelier van Kober Kinderopvang in Breda kijken tevreden terug op het artikel 24-overleg van begin oktober. Dat was om meerdere redenen bijzonder: het overleg was online, via MS Teams, én Stavoortrainer Pieterbas Buijs begeleidde het.

“Gezamenlijk hebben we besproken wat er de komende tijd aan zit te komen”, zegt Poppelier. Hij realiseert zich dat dit ook het doel is van het artikel 24-overleg. Maar toch: Poppelier is nu 2,5 jaar lid van de OR en hij heeft de ervaring dat dit doel in het verleden niet altijd uit de verf kwam. “Dan werden we toch weer verrast door adviesaanvragen of instemmingsverzoeken en ontstond er tijdsdruk. Nu hebben we die niet meer.”

Het artikel 24-overleg geeft rust, vindt hij. Voor de ondernemingsraad én voor de bestuurder. Pauline Schellart beaamt dit. “De externe begeleiding hielp daarbij ook”, zegt ze. “Ter voorbereiding vroeg Pieterbas mij een presentatie voor te bereiden: wat is er afgelopen periode gebeurd? Hoe staat Kober ervoor? Wat gaan we het komende halfjaar doen? Die voorbereiding geeft houvast en structuur.” Tijdens het overleg van oktober 2020 bleek al gauw dat het gros van de besluitvormingsprocessen had plaats gevonden conform de gemaakte afspraken daarover tijdens het artikel 24-overleg van 2019.

Beiden vinden het plezierig dat een externe begeleider – zeker als dit een OR-trainer is – weet welk recht wanneer aan de orde is. Valt een item onder instemming of onder advies? “Pieterbas kent de wettelijke bepalingen”, aldus Martin Poppelier. “En omdat hij ons al jaren traint, is hij ook goed op de hoogte van de ontwikkelingen en actuele thema’s die bij Kober aan de orde zijn. En hij denkt mee met beide overlegpartners. De bestuurder heeft vertrouwen in hem en dat merken we.”

“Het is prettig als iemand van buiten meekijkt, die de verschillende rollen van de bestuurder en van de ondernemingsraad kent. Bovendien had hij aan het begin van het online overleg een leuke werkvorm, als start. En dat zorgde meteen voor een ontspannen begin”, vult Pauline Schellart aan. Wat ze ook van belang vindt, is dat beide overlegpartners gezamenlijk tot een oplossing willen komen. “Juist als het een pittige casus is en dus spannend is.”

Dat de ondernemingsraad goed op de hoogte is van wat er het komende halfjaar gaat gebeuren en eerder bij de besluitvorming kan worden betrokken, geeft rust in de besluitvorming, aldus de bestuurder. “Iedereen snapt wat er op Kober afkomt. En dat geeft focus.” Het helpt ook bij het maken van keuzes en het stellen van prioriteiten. “Niet alles wat volgens de WOR kan, moet. Hierin mag je keuzes maken”, vindt Pauline Schellart.

(november 2020)

Dat er iets moest gebeuren, was iedereen duidelijk. “Maar dat er zoveel banen – 750 – zouden verdwijnen bij de fabriek van Apollo Vredestein in Enschede, kwam als een donderslag bij heldere hemel”, vertelt Robert van Dissel.

Op vragen van de ondernemingsraad antwoordde de bestuurder dat uit nieuwe berekeningen op basis van de huidige moeilijke marktomstandigheden was gebleken dat de fabriek in Enschede ruim 60% van haar personenwagenbanden met verlies produceert. Een groot aantal bandenmaten die niet meer winstgevend in Nederland gemaakt kunnen worden, moet daarom voortaan in andere locaties worden geproduceerd. Om een gezonde toekomst te hebben, moet Enschede zich richten op speciale producten: grote, bredere banden voor luxere wagens, landbouwbanden en spacemasters (de zogenoemde ‘thuisbrengertjes’ voor luxe automerken).

De banden van het ruim 110 jaar oude Vredestein hebben een goede naam. Het was en is een premium merk. Dat het echter niet zo goed ging met de fabriek in Nederland, was iedereen wel duidelijk. Maar dat bijna de helft van de medewerkers zijn baan zou verliezen, was een grote schok. En daarmee was de ellende nog niet voorbij, want een dag of tien later bleek dat het coronavirus ook in Nederland flink had toegeslagen en daalde de productie van autobanden. Klap op klap, zo voelde het. En dat juist in een regio waar de werkgelegenheid niet voor het oprapen ligt…

Lange dienstverbanden zijn en waren kenmerkend. Hoewel het de laatste jaren minder werd, heerste er een sociale sfeer in het bedrijf. Er was aandacht voor de medewerkers.

Dat sloeg ook weleens door, vond Robert. Apollo Vredestein betaalde bijvoorbeeld veiligheidsbrillen op sterkte, ook wanneer dat functioneel niet noodzakelijk was. Er was keuze uit leuke modellen, waarmee je ook best over straat kon. “Maar toen daarop bezuinigd werd, omdat het niet meer uit kon, stonden collega’s op hun achterste benen. Zij zagen de bril als een verworven recht.” O.a. door het aan banden leggen van dit soort ‘verworven rechten’ vonden collega’s van Apollo Vredestein dat het sociale gezicht achteruit ging.

Inmiddels is het reorganisatieplan enigszins bijgesteld. Er zijn 528 medewerkers boventallig verklaard. Robert, ambtelijk secretaris van de ondernemingsraad, is een van hen. Hij coördineert en regelt nog de OR-verkiezingen en vertrekt dan per 1 mei 2021 bij het bedrijf waar hij zo lang (36 jaar) heeft gewerkt. Nee, dat is niet leuk. Maar het kan nog erger, weet hij. “In oktober vierden we het 40-jarig jubileum van een collega. Een week later trok diezelfde collega de deur definitief achter zich dicht.”

En ondanks alles wat momenteel speelt, vindt hij Apollo Vredestein nog steeds een mooi bedrijf met een sociaal gezicht. Apollo Vredestein investeert ook verder in de specialisatie van de fabriek en in banden die nog wel winstgevend kunnen worden geproduceerd. Robert: “Het is nu zaak weer naar voren te kijken en de dingen te doen waarin we goed in zijn… Banden maken”.

(december 2020)

“Een onmogelijke adviesaanvraag.”
Zo typeert Johan van der Kroef het voorgenomen besluit dat hij en zijn OR-collega’s afgelopen september kregen voorgelegd. Johan was in die tijd secretaris van de ondernemingsraad van medicijnenfabrikant Apotex Nederland B.V. in Leiden. Wás, want het bedrijf is inmiddels gesloten. En over die voorgenomen sluiting ging de ‘onmogelijke’ adviesaanvraag.

“Dat het bedrijf moest sluiten, had niemand van de 250 medewerkers zien aankomen”, blikt Johan terug. “Ook het management niet.” Verbazingwekkend was bovendien dat de adviesaanvraag uitzonderlijk summier was. Geen onderbouwing tot achter de komma en geen serieuze afweging van alternatieven voor sluiting. “Als OR zijn we toen zelf intern op onderzoek uit gegaan. En die gesprekken met collega’s en managers leverden veel – en betrouwbare! – informatie op.”

De OR-leden zagen zich vervolgens voor de vraag gesteld welke strategie zij moesten gaan volgen bij hun advies. Konden ze de voorgenomen sluiting überhaupt voorkomen? Met behulp van externe adviseurs van vakbonden en een financieel consultancybureau kwam de OR tot twee mogelijkheden.

De eerste strategie: aantonen dat er geen bedrijfseconomische redenen zijn voor sluiting en collectief ontslag. Onderbouwd adviseren dat sluiting dus niet aan de orde is. En wanneer dit OR-advies niet wordt opgevolgd, naar de Ondernemingskamer.
Van der Kroef: “Deze strategie deed recht aan ieders gevoelens. Maar er waren ook nadelen: de beroepsprocedure duurt lang, dus de werknemers zouden lang in onzekerheid blijven. De sluiting voorkomen, was onwaarschijnlijk. Daarnaast was de gunstige kantonrechtersformule voor de ontslagvergoeding die de rechter kan eisen vervangen door een sobere transitievergoeding”.

De tweede strategie was ook aantonen dat er geen bedrijfseconomische redenen zijn voor sluiting en collectief ontslag en vervolgens een deal sluiten met het (buitenlandse) moederbedrijf: de OR gaat niet naar de Ondernemingskamer wanneer uitvoering van een sociaal plan met een hogere ontslagvergoeding wordt gegarandeerd. “Deze strategie voelde minder rechtvaardig”, legt Van der Kroef uit. “Maar de werknemers zouden sneller duidelijkheid hebben én bovendien een goede kans op een hogere ontslagvergoeding krijgen.”

“In eerste instantie wilden we naar de Ondernemingskamer”, legt Van der Kroef uit. “Vooral vanwege het rechtvaardigheidsgevoel. De sluiting voelde zo oneerlijk!”
Maar na ampel beraad besloot de ondernemingsraad toch voor strategie 2 te gaan, omdat die meer in het belang van de werknemers was.

De OR bracht een stevig advies van die strekking uit, met een uitgebreide onderbouwing dat sluiting niet nodig was om dat het bedrijf geen verlies had. De vakbonden sloten een goed sociaal plan met o.a. een goede ontslagvergoeding. En het moederbedrijf gaf uiteindelijk toe wat de werkelijke reden voor de sluiting was: elders – in een ander land – konden de geneesmiddelen die Apotex maakte, goedkoper worden geproduceerd.

Nu, een maand of vijf later, blikt Van der Kroef terug op die enerverende periode. “Wat ik er bijvoorbeeld van heb geleerd, is dat je veel en goede informatie uit de eigen organisatie kunt halen.” Die les past hij nu toe in zijn nieuwe baan, als ambtelijk secretaris van de OR bij een mediabedrijf. “Ook daar is veel gaande en ook daar heeft de OR uitgebreid gesproken met collega’s.”

Tip voor OR’s:
– binnen je eigen organisatie is veel kennis aanwezig. Maak daar gebruik van.

(januari 2021)

“Het is een uitdagende rol”, lacht Raja Koolhof. “Als voorzitter ben je namelijk actief betrokken bij alles wat reilt en zeilt. Natuurlijk geldt dat voor alle OR-leden. Iedereen heeft een gelijkwaardige rol. Maar als voorzitter heb je wel wat extra taken.”
Raja is gebiedsconsulent bij woningstichting Wierden en Borgen, die actief is in de provincie en een deel van de stad Groningen. De stichting is ontstaan na een fusie in 2017. Een jaar later werd Raja lid en weer een jaar later voorzitter van de OR.

De functie heeft haar in elk geval een heel andere kijk op de organisatie gegeven. Raja: “Als OR-lid merk je de naschokken van een fusie eerder op dan andere collega’s”.
Naschokken heeft de woningstichting inderdaad gehad. Bijvoorbeeld binnen de directie en het managementteam. “Het MT is helemaal vernieuwd. En in de vier jaar sinds de fusie is Wierden en Borgen drie keer van directeur en WOR-bestuurder gewisseld.”

Met de huidige directeur is de OR blij. “Hij betrekt ons overal bij en waardeert enorm wat we doen.” Zonder bij elkaar ‘op schoot’ te zitten. “Nee hoor, de OR en de directeur kunnen ieder prima vanuit de eigen rol functioneren.” Raja vindt het erg prettig dat de bestuurder goed communiceert. “Hij luistert goed en neemt kritiek ter harte.”

Toch is het geen ‘ja en amen’ van de OR richting de bestuurder. “We zijn niet vies van een discussie.” Dat bleek de afgelopen tijd weer. “De bestuurder wilde nieuw thuiswerkbeleid invoeren. Medewerkers zouden er post-corona heel bewust voor mogen kiezen vanuit huis te gaan werken. En daarvoor zouden ze dan een thuiswerkvergoeding krijgen”, legt Raja uit.

De OR is er direct op ingesprongen. De vijf leden volgden een cursus bij Stavoor en die konden ze meteen toepassen in de praktijk. Over een aantal onderdelen in het nieuwe beleid verschilden ze van mening met de bestuurder. Een daarvan was de startdatum van de vergoeding voor thuis werken. “Medewerkers zouden nu pas een thuiswerkvergoeding kunnen krijgen”, legt Raja uit. “Terwijl ze door corona al een jaar lang vanuit huis werkten en dus kosten maken!”

Er gingen diverse mails heen en weer, er werd verschillende keren over gesproken. En uiteindelijk vonden de OR en de bestuurder elkaar: medewerkers hebben recht op een thuiswerkvergoeding vanaf het moment dat ze thuis zijn gaan werken.
Raja Koolhof is blij met de uitkomst. “Al met al is het goed thuiswerkbeleid geworden. Voor iedereen: de medewerkers én de organisatie.”

Tip voor ondernemingsraden:

• Zorg voor een goede verstandhouding met de bestuurder. Je hebt beide immers hetzelfde doel: je wilt dat de organisatie opbloeit.

(mei 2021)